部控制建立与实施的情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，并发现内部控制缺陷，适时做出改进。以上是内部控制的一系列活动，通过对五大要素的理解，我对现代内控有了基本的认知，在今后的工作中会有很大的帮助。

傅总在报告中指出，我们目前的内控现状环境好、基础弱、人员缺乏。我认为主要体现在内部控制和监督检查这二个重要环节，随着内控理念不断在公司管理层及员工中深入宣贯，加强制度梳理、流程建设和人才引进，并借以信息化工具，这些薄弱环节将逐步改善，按傅总提出的海亮三年内控规划，到2015年海亮的内控模式将走在国内前列。

三、对财务委派制的想法

海总〔2013〕17号《关于海亮集团财务负责人委派制度的通知》，本次会议上，胡总、汪总、傅总和冯主席都提到了集团财务委派制度，强调了财务委派制度能促进集团财务体系专业化管控能力的提升，规范集团法人治理结构，并要求集团及各子公司在今后将严格执行该制度。

公司文件中说，财务负责人委派制是指由海亮集团向下属业务板块集团（公司）、分子公司（包括学校）委派财务负责人（是所属板块或企业的最高财务负责人）参与企业重大经营决策，履行财务管理职责，组织开展企业财务核算的管理制度，并实行向所在单位总裁或总经理、上级财务负责人双向汇报。文件规定了委派范围、委派职务和委派层级管理，委派财务负责人的职责、薪酬待遇等。

由于海亮集团是产业多元化的公司，而且公司分布在不同地区、不同国家，在具体推行集团对子集团、子集团对子公司财务负责人委派制度时，还需要掌握一定的技巧。我认为目前完全可以在同一产业板块内实行财务委派制度和岗位轮换制度，可以带动板块内财务管理的互通有无，可以起到提升整个板块财务管理水平的作用，能提高会计核算体系的高度统一。但是如果在不同板块内实行财务负责人委派和轮换时，涉及跨行业，一是考虑财务人员的专业技能，比如熟悉铜加工的不一定熟悉房地产，包括会计核算体系及有关国家政策和法规；二是要考虑人员调动对本公司的财务管理工作连续性和稳定性；三是要考虑委派财务负责人对新岗位、新环境的适应能力。因此，建议集团在推行财务负责人委派制度时，一是加强财务职能经理人团队的建设、培养，提高财务负责人的综合能力；二是要设定合理的委派和轮岗期限，确保公司业务的稳定性，以及财务团队对集团业务发展提供更好的增值服务支持为前提；三是需要进一步明确各公司董事长、总经理等各级管理层和财务负责人的权利和义务，建立清晰透明的决策机制和管理授权制度，让委派财务负责人能够更好地按照集团要求履行监督管理职责。

四、对人才培养和储备的设想

针对铜加工板块—海亮股份来讲，我对财务人员培养和储备有这几个方面的设想，也打算按这样的计划来展开。

1、公司要制定财务人员的培养计划，财务人员要做的不仅仅只是算帐记帐那样简单的工作，需要完成更为复杂的预算、分析与规划等，因此对于财务人员的培养既是帮助财务人员个人提升专业知识和工作技能，更是着眼于公司未来发展，提供更好的财务决策支持服务。内部培养方法可以选择轮岗培养、师傅带徒弟、外出培训、内部交流。

2、各公司财务部要培养一支高素质、高效率的财务队伍，主要有：培养财务人员良好的心态和工作作风、提高财务人员的风险管理意识、培养提高财务人员的综合素质。财务队伍相对要稳定，要总结分析财务人员流失率，特别是骨干财务人员流失的主要原因并加以改进。但仍需要加强对财务人员的内部考核，考核不合格的财务人员要及时进行培训、转岗等调整，仍不适用的则按照公司规定辞退或解聘劳动关系。

3、各公司财务部门要明确不同岗位的岗位职责，内部分工科学合理，实施一人多岗时应符合内控制度要求。

4、股份公司财务部每年要提供1-2次培训的学习机会(包括内部和外部)，给各公司财务负责人和业务骨干创造一个提升的平台。作为财务负责人，要有目标地在内部选择一名有上进心、责任心的、业务水平相对优秀的会计人员作为财务管理人才储备和培养。

5、要鼓励支持财务人员参加各种培训，在不影响工作的前提下鼓励员工参加国家有关会计职称及专业资格证书方面的考试，提高会计技能和综合业务素质，并给予考试通过的财务人员给予适当的经费补助。(海亮股份赏飞燕)